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上篇解密：1995年前后，富士康企业集团中央人事部望闻问切，因时制宜，大胆推出匹配型薪酬制度，包括颇具竞争力的基本工资、充满激励和诱惑的奖金、人性化浓浓的各项福利，极大的满足了富士康的人才需求。

2000年前，富士康就像一个庞大的人才池，吸收和积蓄一大批敢闯敢拼的深圳特区打工人，有刚毕业的优秀大学生，有内地企业的青年才俊，有各地国企的优秀干部，还有看好大陆发展的外企高管，沉淀了一大批优秀人才，为后来企业“开疆拓土”积攒人才、储备力量。

本篇将解密富士康的人才标准，通过个人观察，讲述富士康特色的人才标准形成过程。

富士康工厂

1995-2000年，富士康企业经营进入快速发展期，人事管理面临诸多新特点、新形势、新问题，招用高度匹配企业发展的人才，从人力和智力资源层面助推企业良性发展，成为那个时期富士康的当务之急。

1988-1994富士康的用工特征

从投资到90年代初，富士康对人才管理需求简单，有需要就急招，招聘来的人员只要符合岗位能力即可，主管喜欢更佳。

1997年。大陆第二座工厂昆山厂开建

生产内部管理严明，强调纪律，按照工作流程标准作业。客户的一批订单结束后接到新订单，工作的内容可能就不一样，相应的组织变化快，或内部支援或组织整合或成立新事业，内部工作岗位流动性比较大。

中央人事部对员工的特点进行总结分析，发现明显的不同的“族群特点”。家庭条件艰苦的员工表现工作稳定、吃苦耐劳；从国营单位下岗的干部或员工，听从指挥、工作不抱怨、长期服务意愿强；刚从学校毕业的大中专学生遵守纪律、执行力佳，并喜欢学习，接受新事物较快。

人格特质来讲，内敛、安静、为人处世老实本分、执着的人更适于“黑手行业”。所谓“黑手行业”，即员工的工作与机械加工相关，设备和零件上面有油渍，常常会把手弄得黑黑的。

富士康龙华厂工人参加娱乐活动

从年龄段讲，富士康的基层员工在18~22岁居多，干部25~35岁居多，以年轻人为主；从来源地来看，四川、湖南、湖北、河南占比超过一半以上；从员/师级比例来看，师级干部仅占10%，员级员工占90%；

从管理角度来看，大陆籍干部多集中在生产制造、供应链管理、品质管理等，多以有经验干部为主。2000年前，大陆籍管理干部能做到师4以上的相当少。

富士康人事管理的新问题

毋庸讳言，在富士康发展过程中，人事管理出现了很多的问题，给公司的经营造成了很大困扰，有几个典型的问题就出现在工厂里。

制造规模成长快，员工盲目自信，放松品质的要求，在生产过程中采取冒进措施，发生造成产品良率下降，引来严重的客户投诉；管理监督跟不上，公司的采购人员有的与供应商内外勾结，以高价格采购设备，并从中收取回扣；员工内部为了利益互相攻击。

富士康龙华厂扩建

以上这些，有些已经影响员工与公司的互信，有些是公司长远发展的隐患，有些则是犯罪违法，归根到底是在人才遴选和使用没有可遵循的标准，造成公司员工道德品质的良莠不齐，在利益面前迷失方向。在大量招募新员工的形势下，招募到认同公司发展理念和价值观、符合职级要求的员工，是对人事管理工作的新要求。

人才认知的新环境

1995年-2000年，中国改革开放已近17年，人们原来依赖国家、依赖国营单位、喜欢端铁饭碗的思想意识已经发生转变。

1995年大学生毕业分配开始市场化，国企改制已经进入深水区，大量的工人干部下岗需要重新找工作。内地与改革开放沿海地区发展的差距，吸引大量要改变生活现状、施展才华、实现梦想的内地人和毕业的学生南下打工，人力供给大于需求。

记得1998年，我南下深圳找工作，当时深圳宝安路人才大市场每天求职者爆满，招募的企业一个岗位每天都会收到几十位求职者的简历，挑挑拣拣，对不符条件者不收简历，基本符合者收简历但不会当场给面试通知书，还要进行筛选，只有少数优秀者才能当场获得去公司面试机会。

当时，富士康的招募摊位最大，递简历的人选最多，最热闹。当时有人议论，富士康每天都在招募，肯定留不住人，那一定是一家骗子公司，加入后才了解富士康是一家很正规的公司。

富士康的人才认知概论对所需人才的特质要求，正赶上深圳改革开放的蓬勃发展期，正逢其时。

富士康人才需具备五种特质

富士康从行业特征、工作要求、用工经验教训思考，多层次、多方面进行展开研讨，认定富士康特色人才必须具备5种特质：

第一，具备良好的品德（操守）。“方而不割，廉而不刿，直而不肆，光而不耀、团结共荣、守法知礼”，最重要的是做人“己所不欲，勿施于人”，另外要讲有奉献就有所得的思想层次，而不是先索取后工作。这段话是儒家和道家对人品德操守要求的综合，与富士康做代工业内敛低调、积极向上的特征相符。

第二，需愿与公司共奋斗、共同进步。因为富士康面对的是激烈竞争的环境、艰苦的工作环境，若想获得生存求得发展，必须砥砺前行，推动产业继续发展，超越竞争对手，才能有更上一层楼的机会。员工若无理想、无信心、无决心，对公司和个人的发展进步都将沦为空谈。

第三，善于学习。公司需要的不只是会技术、会操作的人，而且是能掌握技术的人，所以必须通过锻炼提高专业技能，必须付出勤奋刻苦的代价和勇于突破自我的设限。这是企业做大做强必备的能力。

第四，专业知识。如发掘问题的能力，解决困难的能力，具备突破的能力，必须具备深厚的专业知识。专业知识和技术的积累及应用能力的具备是企业前进的主要动力。

第五，聪明与才智结合。聪明是一个人的天生智力，天资聪颖的人对事物的认知、反应能力会比普通人快，但这仅表明具有较强的学习能力、吸收能力，并不代表判断（决定）是正确的，还能经过历练、培养具备了正确判断能力，这是才智。聪明和才智的结合才能产生智慧。

老照片：富士康员工学习交流会

品德、抱负、学习能力、专业知识、聪明才智是富士康对人才的认定概论，从人才认定概论可以看出与富士康的经营宗旨、行业特征、工作特点完全相适应。

富士康人才需具备的能力素养

1997-1998年，富士康依据经营理念、战略、发展目标，明确人才的通用能力素养，特别是领导人才，要求必须具备六大能力素养。

富士康龙华厂区南门

第一，具备专业知识和宏观知识。专业知识掌握代表一个人在专业领域解决问题的能力，以及对专业发展的判断能力，宏观常识则代表人才对现实世界的认知能力，是否有宽度和高度上应用专业能力。专业知识和宏观知识要有机结合，个人能力才能发挥最大效用。

第二，具备处理国际事务的能力。具备国际事务的能力与富士康的客户产品有关，大多都是西方国家的客户，也是一家公司成长为国际化大公司必备能力，富士康在投资大陆时就确定了扎根大陆，放眼全球的远大成长策略。

第三，具备自我负责的心态。公司招募新人进公司，特别是高管，没有人给你提供帮助和引导，要自己去找活干，自己找到发挥价值的地方，自己想办法存活下来，所以要具备自我负责的心态。

第四，具备领导统御能力。这和富士康规模扩充太快有关系，每位员工可能就需要管理一个团队，“不是人去找机会，而是机会来找你”，自我负责的人，必须提升自我的领导统御能力。

第五，具备接受挑战的勇气。代工行业成长快，但利润薄、风险高，客户随时降低订单、公司的投资可能会泡汤，有一颗强大的心脏是必须的。

第六，具备超强的执行力。知识再多，素养再强，关键还是要实践，富士康提供既定平台和策略，只要是人才坚决执行就行了。富士康的厂房内部，到处贴满了“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”的标语，可见富士康多么强调执行力。

郭台铭是富士康人才的示范者

对于富士康人才认定的五要素，郭台铭总裁是身体力行者。

在品德（操守）方面，郭台铭在大陆工厂时，与员工同吃食堂，紧急情况上产线干活、遵纪守法。对于违法乱纪、损害公司和员工利益的员工，不论是大陆干部、台干，调查落实，一定会清除出员工队伍中。

记得一位公司高管，在龙华建厂期间立下汗马功劳，郭台铭对其非常信任和器重，后来个人膨胀，在废料处理、厂房建设上营私舞弊，在外边私设公司接单富士康，牟取不当利益，被发现后郭台铭总裁坚决将这名高管送司法处置，以警示全公司的管理干部。

郭台铭亮相高交会推广富士康

还有一个事，富士康为了获得康柏公司客户的订单，郭总裁亲赴美国与客户沟通，英语不会讲，就在当地租房子，雇了当地的汽车司机边学边天天跑客户，最终感动客户拿到订单。

郭总裁学历是海专，学的是轮船相关的专业，但他开设制造公司后，又学习经营管理、产品技术、设备等相关知识，对公司的生产流程、技术相关的细节非常熟悉，让很多专业人士都佩服。

郭总裁的示范带头作用，影响了公司的干部队伍，也成为公司定义人才认知概论的标杆指引。