加盟麦当劳多少钱（加盟麦当劳要多少钱）

快餐界霸主麦当劳，到底靠什么赚钱？汉堡吗？肯德基可以没有疯狂星期四，但人类不能失去板烧鸡腿堡。玩具吗？麦当劳每年白给15亿只玩具，连起来可绕地球不止两圈。2000年前后的史努比、流氓兔、Hello Kitty 等周边，在二手市场甚至炒到大几千。然而快餐霸主麦当劳告诉你：对不起，我和他们只是玩玩。做地产，麦当劳才是认真的。

———麦当劳，光明正大的地产公司

麦当劳也是地产商，这是一个商界公开的秘密。只需打开麦当劳近些年的损益表，就会发现，“营收项目”里，“地产租金”（rents）赫然在列。麦当劳的经营模式通常分为两类：直营（company-operated）和特许经营（franchised），也就是加盟店。其中，加盟店是创造营收的主力。比如从2020年的财报可以看到，麦当劳的直营收入为813.9亿美元，特许经营收入达到1072.6亿美元。在麦当劳的老家美国，加盟店收入更是比直营店多一倍[1]。

麦当劳2020年报截图

但是，打开加盟店的营收细则，你又会发现：“特许餐厅营收”的构成有三类：加盟费（initial fees）、特许权使用费（royalties）、租金（rents）。其中，租金收入是最高的[1]。

麦当劳2021年报截图

首先有必要解释一下这三个名词：“加盟费”指的是加盟商拿到麦当劳授权时一次性支付的费用；“特许权使用费”是餐厅在经营时需要持续支付的费用，也就是总公司对加盟店的抽成；租金则是店面地租费用[1]。财报上的数据明明白白：加盟费占比很小，几乎可以忽略不计；特许权使用费是383亿；而地租收入达到了684亿，几乎是前者的一倍之多[1]。2019、2018年的财报也如出一辙：2019年，租金收入750亿美元，特许经营使用费411亿美元[2]；2018年，租金收入708亿美元，特许经营使用费389亿美元[3]。据计算，“租金板块”甚至贡献了55%的主营业务税前利润[4]。投资界的一个常识是：无论一家公司的财报写得多么天花乱坠，它的主营业务，就是公司持续三年以上的年度损益表中收益占比最大的几类。从这个角度上说，麦当劳的主营业务包括地产，一点没错。

麦当劳的门店租金是其盈利的重要来源 / 图虫创意

更何况，“麦当劳是一家地产公司“，是被创始人哈利·索恩官宣过的。在一次著名的演讲中，哈利·索恩直言：“我们本质上不是一个食品生意，我们在做地产。卖汉堡只因为租客（加盟商）可以卖它交房租。”这与麦当劳选择的经营模式有关。一般来说，直营店卖品质，加盟店卖品牌。比如星巴克就以直营店为主，在哪开店、卖什么产品、搞什么活动，都是由总部决定，赚钱了总部拿着，亏损了总部扛。这样的好处是出品稳定，很少出现自砸招牌的状况，缺点则是无法在短时间内大规模扩张。而麦当劳肯德基则采用加盟店模式，加盟商只要交了特许经营费就可以开店。加盟店是平价餐饮品牌最常见的经营模式，从真功夫到茶百道，无一不是如此。但麦当劳的加盟方式是：在找到加盟商之前，总部先物色好最适合开店的地段，把麦当劳建起来，再把店面带招牌带设备，整体转租出去。

街头麦当劳招牌，引人驻足 / 图虫创意

而且，门店的租金不是固定的，而是根据该店的业绩浮动。一般来说，特许经营使用费为营利的4%左右，而租金抽成比例则达到10%[5]。比如，在国贸和三里屯各有一家麦当劳，国贸麦当劳每月营收100万，三里屯只能营收50万。那么，即使两地地价差不多，他们的“租金”也会差出整整1倍。这样，总部掌握了对地段、经营的选择权，削弱了来自地产市场的风险，还获得了大量的现金流。通过把买下的地再抵押出去，他们又能够建起新的麦当劳，进行下一步扩张。“小辫子两头翘”的鬼才商业模式，也就这么形成了。

———麦当劳的地产头脑，多少沾点家族遗传

麦当劳开发出这样的商业模式，从一个普通的餐厅变身“快餐帝国”，要先从雷·克洛克这个关键人物说起。许多年后，面对遍布全球的麦当劳，雷·克洛克会回忆起他在麦当劳“得来速”餐厅看到8个奶昔机的那个遥远的上午。那时，麦当劳还属于莫里斯·麦当劳和理查德·麦当劳兄弟所有。它只是一家生意红火的“得来速”（drive-through）汽车餐厅，通过设立透明的流水线后厨、提供低价汉堡包，成为了当地的“网红店”——当然，也仅仅是网红店而已。那时，雷·克洛克只是一个奶昔机推销员。在目睹了在门口排起长队的顾客、透明的后厨流水线，以及他们竟然要同时使用8台奶昔机时，克洛克决定说服麦当劳兄弟合作，把餐厅大规模扩张[6]。

雷·克洛克 / wikimedia

1955年，在与创始人兄弟一系列的不愉快后，雷·克洛克正式接管了麦当劳。一个常常被忽略的细节是，上世纪50年代的美国，不仅像麦当劳这样的连锁品牌不断涌现，房地产业也经历了梦幻般的繁荣与衰亡。而克洛克本人在成为奶昔机推销员之前，从事的正是地产销售。此外，雷·克洛克的父亲，也是一个实实在在从地产泡沫中获益过的人。在自传里，克洛克这样描述他的父亲——“父亲好像掌握了米达斯的点石成金术，到处忙着找可以投机的房产。”1920年代后期，世界上第一个房地产泡沫出现时，克洛克的父亲只需要等待几个月，就可以把6000美元买来的地用1.8万美元卖出去[6]。当然很快，经济崩溃到来，房价跌至谷底，父亲也因忧虑过度而去世。但克洛克已经领略过地产市场的虚幻与疯狂，他不仅熟悉了地产市场的运作，而且也非常清楚，地产如何在商业发展中发挥最大的作用。1955年，他遇见了他的合作伙伴、财务合伙人哈里·桑那本。桑那本提出了扩张麦当劳的最好办法：先说服地产所有者，在地皮上建起麦当劳，再将餐厅抵押给银行，来支付这笔地租费用[6][7]。这样，初始贷款会更少，使得让他们短时间内获得更多现金流，进行更大规模的扩张。

房地产在商业发展中发挥着巨大的作用 / 图虫创意

之后，他们又用经营麦当劳的收入，分期支付地皮的钱，通过地产增值来赚钱，也抵御了一部分经营风险[7]。风水轮流转，彼时又是美国地产的繁荣期了。短短几年时间，他们就把1000美元的启动资金，变成了1.7亿美元的房地产[6]。等到20世纪90年代，麦当劳已经拥有全美69%的餐厅的地产所有权[7]。在之后的十几年里，麦当劳变成了地球上最成功的快餐企业。这个故事关乎“快餐文化”的发展、标准化设备的建立，以及一个品牌如何自我宣传。但是，最初的最初，它只是一个地产故事。

———地产大亨麦当劳，一份抄不对的“标准答案”

1990年的深圳，中国第一家麦当劳开业[8]。彼时的中国，北京亚运会成功举办，皮尔·卡丹破天荒地把时装秀开进故宫，流行歌曲被制成磁带。麦当劳和种种新生事物一起，象征着一个新的时代正在到来。

1990年9月，麦当劳进入中国内地，在深圳开了第一家麦当劳餐厅 / 图虫创意

但是，在中国，麦当劳却无法沿用“先买地再开店”的传统模式。一方面是外资企业购买地产有诸多限制，另一方面，面对一个陌生而庞大的市场，麦当劳选择先开直营，保证扩张速度和品牌质量。之前，麦当劳的战略一直是以加盟为主，提出目标为“将自营比例降到10%以下”；但在中国，根据新闻口径推算，麦当劳的自营占比超过了65%[4]。2016年，中信股份以20.5亿美元的价格，买下了麦当劳中国业务80%的股权[9]。从此，中信取得了期限20年的麦当劳主特许经营权。在完成这场交易后，麦当劳中国转变为中外合资企业。按照官方说法，之后的麦当劳中国需要向总部缴纳两笔费用：特许经营费用与加盟费，也就是上文提到的royalties和新店开张的initial fees[9]。这也侧面说明，中国区并没有采用依托地产的经营模式。

在中国，麦当劳选择了更适应中国国情的方式进行市场扩张 / 图虫创意

但在海外，麦当劳靠地产发家之后，“先买地再开店”的商业模式，被肯德基、必胜客等快消品牌如数复制。而在国内，银行、证券、互联网等行业或多或少都借鉴了这种模式：随便打开一个大公司的财报，你会发现，“房地产投资”永远是一笔大数目，带来的收益几乎赶上了业务营收。就像麦当劳的薯条一定要炸5分钟，做生意赚钱——赚钱买地——用地产赚更多的钱，似乎正在成为现代商业的标准答案。但商业的奇妙就在于，即使解法一样，最后的答案也可能相差殊异。在中国，海底捞、外婆家、喜茶等连锁餐饮，都没有采用买地+加盟的模式。喜茶、奈雪的茶等主打“中高端”的连锁品牌，几乎都是只开直营店，保证装修、服务和供应链的统一性；而像海底捞、沙县小吃等更注重规模化扩张的品牌，几乎都是租来的店面，而且地租成本相当高昂。

购物街上，各大商铺铺驻扎其中。中国国内连锁餐饮品牌大多都没有采用买地+加盟的模式 / 图虫创意

相比麦当劳肯德基，国内的连锁餐饮虽然政策限制较少，但由于起步晚，品牌能够扩张时，中国地产的风口已经过去了。这时，地产的增值空间较小，品牌又面临着短时间内需要在多个城市建立门店、营销品牌的压力。先买地再开张，已经不再是效率最高的选择。同时，麦当劳的地产加盟模式背后，是对供应链、营销、运营方面的严格把控，通过实现高度的标准化和规模化，为扩张做了充分准备。比如，在麦当劳的《全面供应链管理》手册中，供应链的把控甚至细致到对土壤的选择和培育，生菜、番茄等原料使用什么农药、喷施的浓度和次数，都有详细规定[7]。再比如，想在中国开一家麦当劳，首先要去上海读一个“麦当劳中国汉堡大学”。在学校里，你会收到一本360页的操作手册，内容从“如何防止黄油变质”到“如何进行现金管理”，应有尽有[7]。于是，你肉眼可见的每一家麦当劳，他们总是盘踞在城市的黄金地段，生产着一模一样的吉士汉堡和麦乐鸡块。

标准化管理，生产与发展模式，助力麦当劳在全世界范围内的扩张 / 图虫创意

从1950年代至今，麦当劳用了半个世纪的时间，才摸索出了一条“标准化”道路。美国社会学家乔治里泽甚至提出了“社会麦当劳化”的概念，它包含5个特征：效率、可计算性、可预测性、标准化与可控性。在麦当劳，每一个员工都有属于他的“标准手册”，他们只需要按部就班地完成工作[7]。这当然是快餐商业的“标准答案”。只是后来的学生们，再没有如此充足的试错时间，没有地产风口的机遇，也没能做出比“双吉”更好吃的汉堡。