重要紧急四象限，很多人都不陌生甚至广为普及。那么究竟有哪些通用的原则可以运用到我们的生活和工作中，这里通过对时间管理、任务管理以及需求管理进行阐述和理解。

四象限管理法则，常用于时间管理的规划方法，不管是自己在日常生活中的个人管理，还是在工作中的任务管理，很多人都会结合自己的实际情况运用。

各行各业的专业人士都根据自己需要，整理出适合自己的模型，同时也通过这个管理方法受益良多，让自己的生活和工作井井有条和高效。

时间管理

通过使用四象限管理方法，个人可以用来规划日常生活计划或工作任务优先级。具体的优先级策略，引用百度百科内容如下：

• 1、马上做：如果你总是有紧急又重要的事情要做，说明你在时间管理上存在问题，设法减少它。
• 2、计划做：尽可能地把时间花在重要但不紧急（第二象限）的事情上，这样才能减少第一象限的工作量。
• 3、授权做：对于紧急但不重要的事情的处理原则是授权，让别人去做。
• 4、减少做：不重要也不紧急的事情尽量少做。

单看方法论说明还是比较容易理解的，整个管理方法的核心就是区分重要和紧急的事项。

道理都懂，但在具体执行时如何区分哪些任务是重要的，哪些是紧急的，哪些又是重要且紧急的…还需要结合自己的具体情况做出规划和选择。

下面以疫情期间去药店采购防护用品为例，对重要、紧急进行理解和区分，同时如果分别对应到四个象限的策略里，就可以采取相应行动来规划任务。

受疫情影响，很多人都积极采购防护用品，满足当下疫情中人们日常生活所需，然而自己所在小区附近的药店里，口罩、一次性手套等防护用品快要售完：

情境1

如此时自己家里的口罩也仅剩一两个，如果不出门去买之后很长一段时间可能就供不应求，从而给自己日常防护带来不便，因此需要立即采购，那么当下对于自己来讲，“出门去药店购买口罩”等防护用品就是重要且紧急的事情；

• 因为购买口罩是自己的核心需求，需要优先解决，而且当前时间段购买口罩有时间限制，去晚了很可能就卖完了，因此会比较着急；
• 此类事件可归类到第一象限“重要且紧急”事件，这类事情因同时具备重要性和紧急程度，因此通常都需要马上去做。

情境2

如果发现家里口罩还有好多，甚至还有很多一次性手套，只是酒精、消毒液没有，那么此时“出门去药店购买口罩”就是重要但不紧急的事情；

• 因为本身准备口罩这件事是很重要，但是因为自家储备比较充足，不需要再浪费一个口罩出门采购，如果剩余防护用品足够使用，可以暂时不用着急出去采购；
• 此类事件可归类到第二象限“重要但不紧急”事件，这类事情因具备重要性，但紧急程度较弱，因此通常可以先规划好再有计划地去完成。

情境3

以口罩储备充足为基础条件，如果此时药店发出广播通知，药店里的口罩、手套限时销售，下午六点之前再不来买就没有了，可能得过段时间才有货，那么此时对于自己来讲，“出门去药店购买口罩”就是紧急但不重要的事情；

• 因为口罩快要卖完这件事本身比较紧急，过了今天就不知道啥时候会再有，只是因为自己储备充足，所以对于自己来讲就不是太重要了；
• 此类事件可归类到第三象限“紧急但不重要”事件，这类事情因具备紧急程度，但因为对个人而言并不太重要，因此通常可以授权他人或协调分配去完成，比如可以找去药店的人帮忙捎几个口罩带回来。

情境4

如果过了一会药店又有广播通知说，药店内所有防护用品都销售完了，但是还有很多双黄连口服液、板蓝根冲剂，那么此时“出门去药店购买口罩”对于自己来讲就是不重要也不紧急的事情；

• 因为药店内没有自己急需的东西，而且剩余的药品对于自己来讲并非核心需求，也无需太着急去购买，因此就无需多虑了；
• 此类事件可归类到第四象限“不重要且不紧急”事件，这类事情因既不具备重要性，而且紧急程度也比较弱，因此可以忽略并寻找其它重要的事情去完成。

我们在日常生活中应多计划第二象限的事情，同时通过合理规划、未雨绸缪来减少第一象限的事情，同时警惕被第三、第四象限的事情冲昏头脑、扰乱计划，最终导致本末倒置。

任务管理

我们在日常规划工作任务时，会侧重于“重要”导向，鼓励我们优先完成重要且紧急的事情，同时着重规划重要不紧急的事情，而其他两种类型的任务可以选择合理分配、快速处理或直接忽略。

以“重要的事情”为导向的优点，是可以帮助我们适当地停下来做思考，去寻找和规划可以提升自己工作价值的任务，而不是一直在做“紧急救火”的事情。

经常性“救火”，久而久之会让自己陷入“我很忙”的假象节奏，到头来，很多重要的事情没有忙到点子上，领导交给的任务没有达到预期，同事找帮忙的事情还没开始做。自己觉得很充实，但其实是做了很多本末倒置、费力不讨好的事情，因此也不会产生太多的价值。

但回到现实工作中，我们真的可以按照这种理想的节奏来工作吗？在实际工作中，大多数人应该是做不到的，往往因为领导的一句“这个尽快完成，我一会儿要”，就会打乱你的所有工作节奏。

因此在职场中，对于职责内的工作任务，还是需要优先满足领导预期才行。当然也没有任何事情是绝对的，还需要根据实际情况来规划完成。

• 1、对于领导明确要求要快速产出的任务要考虑优先做，此类任务会在较长时间得到领导关注，如果领导安排的任务与现在手头任务有冲突，不妨重新思考一下究竟应该规划到哪个任务象限；
• 2、如果领导安排的任务并不着急，就可以计划抽时间做一些准备工作，争取完成度可达到甚至超出领导预期；
• 3、如果是一些常规的任务，自己有能力分配给其他人，或通过协调可完成的任务就可以暂时交给其他人处理，但要求自己需对任务结果可控；
• 4、日常八卦聊天、攀谈等跟自己工作无关的事情，就考虑应尽量避免在工作时间安排此类任务，既不讨喜对自己也没有价值，纯属消磨时间，还会打乱其他重要的任务计划，直接影响工作效率。

需求管理

现在在很多互联网公司，除了将四象限法则作为任务管理方法，还经常用来评估产品需求优先级。产品经理在实际需求管理中，评估需求时会将需求分类然后分别对应四个象限，最后得出需求优先级排序，并按照P0、P1、P2、P3依次标注。

1、重要且紧急的需求：

通常是线上产品故障，当前问题已影响用户正常使用需紧急修复，以及产品上线后与政策冲突，宣传文案与产品定义违背扭曲，产品监管有漏洞等严重影响公司品牌和产品利益的事情；

比如在放假期间，经常会看到微博因明星热点爆发导致服务器崩溃；受疫情影响，远程办公软件钉钉因高并发出现使用故障等，严重影响用户使用的事情，通常需要紧急优先处理。

2、重要不紧急的需求：

可以是对产品有重大改善的机会，甚至引领竞争对手的重大决策，也可以是一些对产品可以有显著改善的需求，可以增加产品亮点的需求；

但是因为市场上有竞品做类似功能，我们做了固然可以锦上添花，提升产品竞争力，但此类需求通常需要花费投入一定时间和精力，不会很快就上线，因此建议可以着重规划。

3、紧急不重要的需求：

可以定义为是用户在当下使用产品时遇到的一些小问题，可以快速解决，但又不足以影响他完成整个任务的且影响范围较少的需求点。如非功能性优化卡顿、信息流显示加载慢等，虽然在当下没有达到完美的操作预期，但是想想似乎又对整个产品造成的影响很少；

此类需求应根据实际情况安排计划完成，但不应作为需求规划的重点去重点关注，对于产品经理来讲，还是需要去挖掘和发现真正可以带来产品和用户价值的需求。如果现实中此类需求较多，可合理分配给团队成员或产品助力专员去跟进，同时自己要为结果负责。

4、不重要且不紧急需求：

此类需求既不影响正常功能使用，又无需现在立即完成的任务。如视觉排版略不完美、极限条件下发现的产品性能、交互问题，且同时没有用户反馈的需求点。

此类需求并不是说真的不重要，而是相对以上几种，这类需求优先级要靠后。因为对于用户来讲，产品可以实现的价值是可以为他们解决实际问题，因此他们更关注产品的可用性和易用性，因此此类需求可等到团队人力、资源充足时再安排跟进。

最后的话

很多时候产品经理的需求往往来自老板、领导上级，这类需求自带十万火急的属性：“这个需求要赶紧上，怎么实现我不管”，那作为产品经理而言，到底是需要按照方法规范严格计划，还是按照领导指令立即完成？最终在执行时还是需要依靠自己的智慧去分解规划，实际情况具体分析。

回到生活中，也经常会有突如其来的意外，打乱自己辛辛苦苦建立起来的幸福计划，此时不妨静下心来思考，哪些事情是重要的，是对自己有长期意义的。通过建立事情的“重要”导向意识，让自己的生活和工作更高效有序。

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