复盘会议原则：
- 积极思考、充分参与，明确差距、确认问题，调整策略、制定计划，集思广益、群策群力、众志成城、不问责任（如需问责，请在此次会议后单独进行）；
- 在复盘会议的沟通过程中，尽可能的以事实、数据为基础，表达的内容尽可能具体；分清客观信息和主观认识；尽可能接纳各种观点，不急于评判、批判、否定；尽可能将各种思考、想法、假设等内容摆到桌面上让大家看到；
- 要保证参与复盘的参与者具有利益相关性才能保证复盘的效果，同时要保证参与者充分参与，使每个人尽可能被看到、被听到，而不是领导的思想意识的灌输使复盘流于形式；
- 会议要朝向最终有结果、有计划的方向发展，会议的成果要能够为接下来半年的工作提供指导和帮助；
复盘会议提纲：
1. 上半年的实际情况
- 销售额、出货额、应有账款（及占比）（包含不限于各个区域、行业、产品（线）相应数据）等；
- 销售线索数量、销售线索转化为销售机会转化率、销售机会数量、销售机会转化为销售结果转化率；
- 人员配置情况、人均销售额、平均订单金额、平均订单拜访次数等；
- 其他的数字化、具体化的、业务化的情况（这些情况是接下来讨论的事实基础，人们对共识的事实是不会产生沟通分歧的，分歧是对这些事实的观点和看法的不同）；
2. 上半年的目标情况
- 上半年目标具体描述；
- 实际情况与目标的差距（差距不见得是问题，问题是对差距定性的描述）；
- 年初制定的达成目标的销售策略回顾；
- 销售策略实际执行情况与差距（差距分为正差距和负差距，正差距要总结发扬，负差距要检视改善）；
3. 明确问题
- 上半年外部环境的变化（机会和威胁），以及这些变化带来的影响；
- 上半年在竞争过程中，内部的优势和劣势的变化情况，以及带来的影响；
- 前面差距所产生出来的问题具体如何描述？并达成对问题的共识；
- 针对问题的重要性和紧急性进行排序，以便后续制定相应的解决方案；
- 观察、分析问题之间的联系和逻辑；
（此部分需要注意我们只需要描述问题是什么样子，而不是我们需要什么，切勿操之过急；例如：问题——销售人员拜访次数少？事实基础——销售人员每周只有3-4次拜访，期望目标——每周要有6-8次以上的拜访，需求——提升拜访次数，需要——制定激励政策提升拜访次数（注意：这个激励政策不应在此阶段出现，在没有全面分析原因的情况下，不能急于给出解决方案，特别是领导角色要尽可能后发言））
4. 制定措施
- 全面分析问题可能产生的原因（尽量避免领导角色提前定性式的发言，可以让大家写下自己认为的原因，集中展示），以及原因背后的根本性原因（例如：拜访次数少，需要提升拜访次数，那么根本原因是销售人员销售线索不足不足以支持拜访数量要求，还是销售人员积极主动性不高，不愿意拜访客户，前者是方法问题，后者是态度问题，解决这两类问题的方案是不同的）；
- 针对根本性原因集思广益、群策群力解决办法，从必要性和充分性初步界定解决方案内容，并保证解决方案在接下来的工作中具备可执行性；
- 结合几方面维度评估方案的可行度和有效度（可行度和有效度是要适合团队当前情况的，好办法不见得适合自己）；
- 方案中针对机会的促进性措施和针对风险的预防性措施是什么；
- 根据解决方案，利用OGSM方法将方案中的具体内容落实到每个部门、团队、岗位的具体行动计划中，并建立检视、反馈、调整机制；
5. 系统性复盘
- 根据上面的情况，调整下半年的销售策略（前提是上半年有制定年度销售策略）；
- 引入外部合作伙伴或者第三方来打开不同的视角和观点；
- 让复盘讨论的内容建立在一定的方法论、逻辑基础之上，避免各说各话，听起来都有道理，不能达成共识的情况；
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