轮值董事长什么意思（华为轮值董事长是什么意思）

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2018年3月23日的华为公告，宣布了轮值CEO制度不再运行，而改为轮值董事长制度。由此引发了2个问题。

上一期内容我们解答了第2个问题：董事长和轮值董事长，到底谁的官儿大？谁领导谁？

第一个问题我们没有解答，也就是：既然选举梁华担任公司董事长了，华为为什么还要设置轮值董事长呢？

解决这个问题，我们需要翻开华为的历史，回到轮值制度建立之初的情况。

轮值制度的初衷

经营管理团队（EMT，Executive Management Team）轮值制度是2004年在华为开始推行的，设计EMT的初衷来自于任正非管理思想的转变。

1999年通过选举孙亚芳为董事长，任正非把公司对外交往、公共关系等事务分解出去，自己的主要精力是做企业内部管理，华为发展速度很快。但是自2000年负责技术的“牛人”李一男出走、郑宝用身体不适淡出管理层以后，任正非开始思考团队管理的企业模式。

华为2002年的销售收入达到160亿，员工数量也已经突破2万，但任正非的个人作用依然如超人般强大，华为和很多传统企业一样，延续着高度集权的治理模式，任正非身兼事实董事长和CEO，所有战略与经营的重大决策基本上都是他一个人说了算，即便有明确的章程和经营决策的EMT会议规程，也往往是形式大于内容。表决的时候：与任正非一致的，自然通过；与任正非不一致的，以任正非的意见为准。1998年定稿的《华为基本法》第53条中“决策的原则是，从贤不从众。”的表述也耐人寻味，高管心里很清楚：所谓贤者，任正非也。

这种高度集权的治理模式，成也萧何败萧何，人治的色彩很严重，给公司带来效率的同时，也带来了不小的灾难。

比如，进入小灵通市场的问题。在讨论是否进入时，几乎所有高管都建议以委托代工方式快速介入，理由也相当的充分，小灵通虽然是典型的机会市场，生命周期有限，但如果华为自动放弃的话，会让竞争对手UT和中兴轻而易举的赚个盆满钵满。但是这个提案却屡次被任正非否决，可是两年之后，任正非自己醒悟过来，才抓住了小灵通生命周期中的尾巴。但是，损失太大了。

再比如，2002年华为出现了历史上第一次的负增长。一个很重要的原因就是，任正非个人当年对国内光传输市场的预测错误。当时公司高层与任正非有重大分歧，后来事实证明：任正非对市场盲目乐观，最终导致公司销售目标大幅下调，员工士气极其低落。

随着华为国际化的规模扩张和全球市场地位的提升，战略能见度变得越来越低，依靠领导者个人能力判断市场难上加难，任正非开始意识到：效率很高但风险巨大的个人决策模式必须改变，否则将危及公司的生命安全。

与此同时，接班人问题也摆在了任正非的面前。这位58岁的舵手，身体状况大不如前，华为过分依靠任正非的同时，为接班人的选拔和培养设置了严重的障碍。当时高管团队已经形成了依赖“英明领袖”的惯性思维，很少思考战略方向的选择与战略机会的把握问题。战略决策人才的匮乏，对华为是非常危险的，

于是，任正非下定决定要对华为的决策机制进行调整。

从EMT管理团队轮值到轮值CEO

此后，任正非通过与外部咨询公司合作，开始设计经营管理团队负责制。

2004年华为先从COO首席运营官开始轮值。公司运营管理的决策交由COO负责，由八位副总裁轮流执政，每人半年。涉及战略性的重大决策，依然由CEO任正非或孙亚芳董事长负责，把守最后一道关隘。

经过2个循环、7-8年的试验，轮值COO制度逐渐成熟。2011年，华为开始实行由郭平、徐直军、胡厚崑3人构成的轮值CEO制度。其他人员中，3人离职，创业伙伴纪平任职健康官、退出管理层，徐文伟不参与轮值但还是董事会成员留在管理层。任正非也逐渐开始脱离管理团队，专注于董事会层面的决策管理和CEO教练。通过这种“在岗培养+在岗选拔”的方式，为后任正非时代做好准备。任何人都不可能是轮值CEO的钦定人选，董事会制定相关轮值制度，并根据明确的任职资格标准对CEO候选人（EMT成员）进行评估选拔，定期对其进行考核评价，并根据评价结果进行人事调整。

为了注释和推进轮值CEO制度，2011年任正非发表了经典文章《一江春水向东流》：

“过去的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人身上。成也萧何，败也萧何。非常多的历史证明了这是有更大风险的。而现在授权一群聪明人作轮值的CEO，让他们在一定的边界内，有权利面对多变世界做出决策，这就是轮值CEO制度。轮值期结束后并不退出核心层，就可避免一朝天子一朝臣，使优秀员工能在不同的轮值CEO下，持续在岗工作。一部分优秀的员工使用不当的情况不会发生，因为干部都是轮值期间共同决策使用的，他们不会被随意更换，使公司可以持续稳定发展。同时，受制于资本力量的管制，董事会的约束，又不至于盲目发展，也许是成功之路。不成功则为后人探了路，我们也无愧无悔。”

轮值董事长制度

2011年任正非在华为种下了集体决策模式的种子，于是有了轮值CEO制度。到2018年3月23日，经过7年左右的时间，这颗种子终于开花了，于是就产生了今天的轮值董事长制度。

以上，我们回顾了轮值制度在华为的诞生和演变。现在我们再回头来看一开始提出的那个问题：

既然选举梁华担任公司董事长了，华为为什么还要设置轮值董事长呢？

答案，是不是不言自明了呢？

华为公司董事长是形式董事长，轮值董事长才是实质董事长。由于要发挥集体决策作用，所以董事长在多个人之间进行轮值。

在一个公司的权力分配格局中：

· 控制权隶属于股东会中的大股东，需要的是资本智慧；

· 总经理班子则是人的手脚，需要的是执行力和速度，本来是不适合轮值的。但是，华为为了培养经理人的战略决策能力，为了稳妥起见，所以先在执行层面搞了个轮值ceo制度，试试水。

· 而董事会，则需要集聚各种高见、尤其是反对派的意见。这种情况下，在游戏规则上，要充分发挥民主精神，集体决策，这样才能增加决策的科学性，过滤大股东个人控制、个人决策的风险。所以规范上来讲，公司的董事，不是股东们的奴才，也不是大股东的发言人，而是只对公司负责、对决策负责的一群人。华为的董事会也是如此。

说到这儿，有人肯定又要问了：

那你不是自相矛盾吗？既然华为要集体决策，为啥还设个轮值董事长，并且还说是公司的最高领袖？这不是又回到了个人英雄主义时代？

非也。

任正非设计的集体决策制度，跟我们想象的场景，很多人同时决策，不是一回事儿，而是3个人在不同时期分别担任公司的领袖，但是在决策内容上，不管谁担任了轮值董事长，都要保持一致性，不能出现一朝天子一朝臣，天子可以经常换，但是臣子不能换，制度不能随意改，这样就避免朝令夕改，让战略的贯彻更长久，让执行层有稳定的制度预期。为了给轮值董事长的权力赋予权威，这个轮值制度，一下就排了5年时间，并在上述001号股东会文件中记载下来，然后又在公司网站上对外披露给所有人。这是一种宣示，更是一种制度。

通过轮值制度，能避免个人决策的高风险、又不过分影响决策的效率，并且不容易出现第2个权力中心，任正非即使不能通过股权数量控制公司，即使不担任董事长，也无人能撼动他的老大地位。但是，这个制度也不是没有弱点，就像天下所有的盖世神功都有死穴一样，一旦任老板龙体欠安，华为会不会出现权力真空，然后演变成群雄割据？

这个，真的不好说。

不过，任老板的制度创新及其尝试勇气，是我所看到的民营企业家中最开放、最大胆、最有格局的一个。

至于国有企业的企业家要不要学习吗，我就不说了，因为他们可能不像个企业。我相信，无论华为的轮值董事长制度能不能、会不会写到公司章程上，无论这个制度的结局最终会怎样，它都会成为公司治理的经典教材，且没有之一。

除了敬意，我只有最美好的祝愿。祝愿华为成为百年企业，祝愿任老板千岁千岁千千岁。